JACOBS, C.S, Waarom feedback niet werkt en andere managementlessen uit de neurowetenschap. A’dam, Paradigma, 2010, 253 pp. – ISBN 978 90 499 6024 7 Weinig mensen zijn echt op hun baas gesteld. Ze voelen zich vaak gekwetst door de managementpraktijken van hun chef. De meeste methodes die door veel leidinggevenden vanzelfsprekend gevonden worden, zijn bovendien ondoelmatig en zelfs contraproductief voor het bedrijf.
De aanpak van de doorsnee manager is meer geschikt voor levensvormen die niet kunnen denken, aldus Charles Jacobs. Bedrijven behandelen immers alle aangelegenheden als harde materie, objectief & zakelijk. Managers zitten gevangen in de gangbare opvattingen, en zijn gefrustreerd dat het hun niet lukt om van een organisatie met mensen gedaan te krijgen wat nodig is.
Veel ‘vanzelfsprekende’ managementpraktijken zijn onproductief omdat ze geen rekening houden met hoe de menselijke geest werkt. Als we mensen beschouwen en behandelen als fysieke voorwerpen besteden we te weinig aandacht aan hun interpretatie van de wereld, zegt Charles Jacobs. Hij heeft ruim twintig jaar ervaring als consultant bij diverse bedrijven.
Onze hersenen registreren de wereld niet objectief. We hebben allemaal een eigen versie van de werkelijkheid ontwikkeld, een unieke persoonlijke wereld. Ons perspectief op de situatie is steevast subjectief, en dat van ieder ander ook. We kunnen er niet van uitgaan dat andere mensen hetzelfde denken als wij. Medewerkers zien de dingen anders dan managers, en klanten en leveranciers kijken er weer anders tegenaan.
Charles Jacobs legt uit wat de nieuwste ontdekkingen in de neurowetenschap voor de managementpraktijk kunnen betekenen. Voor ieder belangrijk managementterrein wijst hij op de beperkingen van de huidige praktijk. Hij stelt nieuwe methoden voor die beter passen bij de manier waarop de menselijke geest functioneert. En hij geeft aan hoe managers deze bevindingen kunnen gebruiken om de resultaten van hun bedrijf te verbeteren.
Deze nieuwe, andere benaderingswijze zet de huidige managementaanpak op zijn kop, aldus Charles Jacobs. In bijna alle opzichten druist ze in tegen de ‘vanzelfsprekende’ praktijk. Veel taken uit de traditionele aanpak van management komen te vervallen. In het nieuwe management wordt er niet meer gestraft, beloond of gecontroleerd. Medewerkers worden niet langer gedwongen maar gestimuleerd.
Of die veranderingen echt zo gemakkelijk door te voeren zijn, zoals Jacobs beweert, is maar de vraag. Voor managers die hun huidige aanpak grotendeels moeten omgooien lijkt mij dat niet zo vanzelfsprekend. Anders dan de auteur belooft bevat het boek toch iets te weinig concrete handvatten om dat met succes te volbrengen.
De inzichten uit de cognitieve neurowetenschap, waarop Jacobs zijn betoog baseert, zijn helemaal niet zo nieuw. Het onderzoek en de experimenten die zijn betoog moeten ondersteunen zijn bovendien vaak reeds achterhaald. Heel wat begrippen worden op een slordige manier gebruikt en de tekst is doorspekt met onnauwkeurige uitdrukkingen als “ging zijn amygdala met hem op de loop” (p. 226) en “managers erkennen de zelfzuchtige genen” (p. 221).
Maar de essentie klopt als een bus. Dit boek legt een zeldzame brug tussen twee zeer uiteenlopende werelden, de zakenwereld en de cognitieve neurowetenschappen. Het laat leidinggevenden op een vlotte manier kennis maken met de werking van de geest en de uitdagende toepassingsmogelijkheden in het bedrijfsleven.
© Minervaria
Geen opmerkingen:
Een reactie posten